相信不少咨询业内人士一定心里犯嘀咕，纳闷咨询市场都这么“卷”了还有人想冲进来跨界打劫。

  中国古话“彼之砒霜，吾之蜜糖”，由于不同机构的视角、立场乃至预期，自然会产生各不相同的动机。疫情放开之后，陆续和好几家在各自细分市场占据领先身位的企业和专业服务机构做了这方面的探讨，他们都对于跨界进入咨询服务市场跃跃欲试，正忙着招兵买马。

  中国咨询服务市场的“卷”是有目共睹，所以诸多业内人士一定会好奇跨界搞咨询这背后的原因。对于跨界进入咨询服务市场，我们得知主要有三类动机：

  提升服务差异。由于在各自赛道有了多年的积累，带着不同的资源禀赋与定位切入，确实能够创造一些差异化价值。更何况，核心业务市场比咨询服务还要卷，已经高度商品化，通过推出咨询服务或许能够为其核心业务条线打开新的上升通道。这一类机构的主要画像是培训、市场研究等管理服务机构；

  押注本土机会。在很多跨界者眼中，未来中国咨询服务市场的格局仍有诸多变数，天平正在向本土专业服务机构倾斜。虽然当下咨询服务需求仍然面对诸多挑战，但面对国内如此巨大的经济体量、以及推动高水平发展的必然性，本土咨询服务的“春天”一定会到来。这一类机构的主要画像是各类型专业服务机构、更不可思议的是大规模的公司集团；

  满足变革需要。变革与转型是近年来企业管理的恒定主题，特别是围绕数字化与智能化两大核心方向，衍生出了大量的数字化转型需求，带动了很多数字化服务机构。如今企业对于数字化投入的产生衡量有了更高的要求之后，也倒逼着服务商要思考怎么样真正将转型落到实处，而“一把手工程”的推动力是成功的必要条件。这类机构的主要画像大多是软件、IT实施、SaaS等技术服务机构；

  以上存在这些动机的跨界者绝对不在少数，虽然自身原本在咨询服务方面的积累有限，但这完全不影响他们进入这一市场的决心。在如此快速变化的市场中，谁能快速适应市场、满足企业客户的需求才是最根本的竞争力，未来的咨询范式也将主动权交给了积极探索的专业机构。

  虽然跨界者有其特定优势，也有足够的动力，但摆在眼前的第一个问题是如何“安置”这批咨询顾问，即咨询团队和现有团队的组织关系。不同的组织方式不仅体现了对咨询业务的战略意图，也和咨询业务的活力息息相关。

  对于跨界咨询的玩家来说，咨询业务的起步往往相对容易，但大多因为处理不好组织关系而在发展过程中反复纠结，从而掣肘业务的发展，最后的结果就是碌碌无为，甚至无疾而终。

  咨询业务被设置于某一特定业务条线、或者客户条线（比如，大客户/核心客户）部门之下，和其他的传统业务形成协同。一般来说，这样的设置是为了提供更高的附加价值服务，本质是一种“售前”工作，咨询服务不会做“重”，致力于将原有的业务整合成更大的解决方案导入客户，这类设置都会存在于提供管理服务以及信息技术服务提供商，

  咨询业务作为一项全新业务条线，与其他传统业务条线并列，由总部提供各类资源以支持其发展。这样设置的考虑有多种可能性，比如所提供的咨询服务定位短期和现存业务条线的协同程度不高，也可能是该项咨询业务致力于开辟全新的客户战场等，就不逐一展开。这一设置的本质也同样是为了进入更高的附加价值的领域，都会存在于各类型的专业服务机构，比如培训公司、律所、市场研究机构等等。或者是为了达成公司的某项战略目标，很多企业内部咨询部门往往会借助这一设置，甚至仅服务于企业内部的需求。

  咨询业务独立于现有公司的之外，进行独立自主的发展，发起公司可能仅仅是一个关键的股东或者战略投资者的定位。比如此前我们专门谈过的国有咨询公司，都是如此设置。主要的考虑在于咨询服务和原有的业务/体制天差地别，母合优势并不显著。这类设置更加适用于原本业务都不是专业服务的企业，比如餐饮、金融、工程设计、工业制造等等。

  以上这三种主流跨界咨询业务的组织定位从易至难，满足了不同的战略意图。不过我们也看到更多其他的探索，比如近两年一级市场投资巨变，促使某一线风险投资机构成立了内部的投后咨询团队。但总体而言要成功跨界、实现咨询业务的可持续与高水平质量的发展均会挑战重重，而处理好组织定位是决定成败的关键一环，考验着公司的领导力、并且把握好在不同阶段建立不同组织能力的节奏。

  由于近两年的经济放缓以及地理政治学等因素影响，中国咨询市场亦进入了全新的发展时态，伴随着诸多技术与管理范式的革命，跨界者们正在前仆后继地进入咨询服务市场，这是昙花一现还是时代呼唤？我们期待和各位读者们有更多交流，就文章中的观点能够有更深入的探讨。

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